Estudos sobre engajamento profissional e Burocracia

Os estudos sobre a governação pública têm-se destacado pelo seu impacto no bem-estar social e no desenvolvimento econômico dos países (Bilhim, 2017). Ao longo da sua evolução histórica, a Administração Pública tem sido moldada por sucessivas reformas orientadas para a modernização do Estado (Secchi, 2009), originando a emergência e a adaptação de diversos modelos de governação (Bilhim, 2013). A literatura especializada destaca, entre outros, três modelos: o modelo burocrático tradicional, o modelo gerencial e o modelo pós-gestionário (Bilhim, 2013; Secchi, 2009).

O modelo burocrático caracteriza-se pela formalidade dos procedimentos, pela impessoalidade nas relações funcionais e pela prevalência da rigidez organizacional, frequentemente associada à morosidade e à ineficiência administrativa (Secchi, 2009). O modelo gerencial introduz práticas oriundas da gestão privada, orientadas para a eficiência, a eficácia e a responsabilização por resultados (Bilhim, 2013). Já o modelo pós-gestionário valoriza a cooperação entre o setor público, o setor privado e a sociedade civil, promovendo a participação dos cidadãos e a criação de parcerias interinstitucionais (Secchi, 2009). Estes modelos não se sucedem de forma linear, coexistindo frequentemente no contexto atual da Administração Pública, o que contribui para a complexidade dos processos de governação (Aristovnik et al., 2022; Salm & Menegasso, 2009). É neste cenário híbrido que se inscreve a articulação entre fenômenos como o red tape e o engajamento dos servidores públicos.

O red tape corresponde a regulamentações e procedimentos percebidos como excessivos ou disfuncionais, que impõem encargos administrativos sem contribuir para os objetivos do serviço público (Quratulain & Khan, 2015). Por sua vez, o engajamento traduz-se num conjunto de comportamentos associados ao desempenho positivo, à motivação intrínseca e ao bem-estar dos trabalhadores (Rich et al., 2010). Apesar de emergirem de dinâmicas distintas, estas duas dimensões coexistem no setor público e interagem de forma complexa (Aristovnik et al., 2022; Borst et al., 2019; Bozeman, 1993; Salm & Menegasso, 2009).

A literatura recente aponta para o impacto negativo do red tape na disponibilidade dos recursos de trabalho e, consequentemente, no nível de engajamento dos servidores (Borst, 2018). Por outro lado, o engajamento está associado a efeitos positivos sobre a produtividade, o desempenho e a satisfação profissional (Bakker, 2015; Borst et al., 2019). A compreensão destas relações tem sido objeto de crescente atenção no campo da Administração Pública (Mussagulova, 2021; Jiang et al., 2023).

Observa-se uma preocupação recorrente na literatura: a de que, embora o engajamento tenha sido amplamente estudado no setor privado, o seu aprofundamento no setor público permanece insuficiente (Borst et al., 2020; Borst et al., 2019; Pinder, 2008). Acresce que a influência do red tape sobre os recursos de trabalho é ainda pouco explorada de forma empírica, particularmente em contextos públicos específicos (Mussagulova, 2021; Jiang et al., 2023). Compreender estas dinâmicas representa uma grande oportunidade na busca de contribuir com a realidade organizacional de um organismo público estratégico (Bakker & Albrecht, 2018; Bakker & Demerouti, 2017; Gross et al., 2019).

Por Professor Paulo Verçosa

A Administração Pública tem evoluído sob a influência de contextos históricos, sociais e econômicos diversos, refletindo-se na adoção de diferentes modelos de governação e práticas de gestão (Bilhim, 2017; Secchi, 2009). Tal evolução não se verifica de forma linear, sendo marcada pela coexistência de princípios burocráticos tradicionais com abordagens gerenciais contemporâneas (Aristovnik et al., 2022; Salm & Menegasso, 2009; Secchi, 2009).

Neste quadro, destacam-se três conceitos fundamentais: o red tape, os recursos de trabalho e o engajamento dos servidores públicos. Estes constructos têm sido objeto de atenção crescente na literatura especializada, por influenciarem diretamente a capacidade das organizações públicas em promover ambientes de trabalho motivadores, eficazes e orientados para o desempenho (Bakker, 2015; Bakker & Albrecht, 2018; Borst et al., 2019, 2020; George et al., 2020; Mussagulova, 2021).

Por Professor Paulo Verçosa

O conceito de red tape tem origem no século XVI, quando fitas vermelhas eram utilizadas em Espanha para assinalar documentos oficiais que requeriam atenção prioritária (Dickson, 2015). Posteriormente adotada pela administração britânica, essa prática evoluiu simbolicamente para designar a rigidez e o excesso de formalismo nos processos burocráticos, adquirindo conotações negativas associadas à ineficiência e morosidade administrativa (Campbell et al., 2023; Jiang et al., 2023).

Na atualidade, red tape é amplamente entendido como um conjunto de regras e procedimentos que, embora exigindo conformidade, não contribuem de forma eficaz para os objetivos organizacionais e são percebidos como disfuncionais ou desnecessários (Bozeman, 1993, 2000). Trata-se, portanto, de uma dimensão patológica da burocracia, cuja presença compromete tanto a eficiência institucional como o bem-estar dos trabalhadores (Blom et al., 2021; George et al., 2020).

Importa destacar que nem toda a burocracia se configura como red tape. Apenas as regras, regulamentos ou procedimentos que impõem uma carga administrativa sem retorno funcional relevante: isto é, que falham no cumprimento do propósito para o qual foram concebidos: devem ser assim classificados (Bozeman, 2000). Esta delimitação conceitual é essencial para evitar equívocos e assegurar uma análise rigorosa das disfunções administrativas no setor público.

No contexto da Administração Pública, o red tape pode manifestar-se através de regulamentações redundantes, exigências processuais desnecessárias ou práticas administrativas que obstaculizam a agilidade decisória e a eficácia na implementação de políticas públicas (Davis & Pandey, 2023; Rainey et al., 1995). Os seus impactos mais frequentemente reportados incluem frustração organizacional, declínio da motivação, redução da satisfação no trabalho e erosão do engajamento dos servidores (Quratulain & Khan, 2015; George et al., 2020).

Bozeman (1993) definiu red tape como a permanência de regras que, apesar da sua obrigatoriedade, não cumprem funções organizacionais úteis. Campbell et al. (2023) reforçam esta visão, apontando o red tape como fenômeno multifacetado que envolve procedimentos burocráticos ineficazes, gerando atrasos, custos desnecessários e frustrações tanto para os cidadãos como para os profissionais do setor público. De igual modo, George et al. (2020) alertam para a influência deste tipo de constrangimentos no clima organizacional e no desempenho dos funcionários.

A literatura evidencia ainda que o red tape é um fator que pode comprometer diretamente a produtividade e o bem-estar dos trabalhadores da Administração Pública, tornando-se um obstáculo à inovação e ao engajamento (Bozeman, 2000; George et al., 2020). Blom et al. (2021) assinalam que a complexidade e rigidez dos processos administrativos muitas vezes geram ineficiências operacionais e impedem respostas rápidas a problemas emergentes. Esta situação é agravada pela escassa flexibilidade das rotinas organizacionais e pelo acúmulo de exigências processuais (Bozeman, 2000; Quratulain & Khan, 2015).

As consequências do red tape estendem-se ao plano individual, afetando o sentido de propósito, o envolvimento emocional com o trabalho e a percepção de autonomia dos servidores públicos (Quratulain & Khan, 2015). A literatura aponta, inclusive, para a associação entre elevados níveis de red tape e a intensificação de sentimentos de impotência, exaustão emocional e desmotivação, elementos que, em conjunto, reduzem o comprometimento organizacional e a eficácia no desempenho das funções (George et al., 2020).

Face a estes desafios, diversos autores defendem a necessidade de adoção de estratégias organizacionais orientadas para a mitigação dos efeitos do red tape, como a simplificação de processos, a revisão sistemática de regulamentos e a valorização da autonomia decisória no âmbito das políticas públicas (Blom et al., 2021; George et al., 2020). O reconhecimento do red tape como obstáculo persistente e estrutural reforça a sua relevância como objeto de estudo no domínio da Administração Pública contemporânea.

Por Professor Paulo Verçosa

A Job Demands: Resources Theory (JD-R), proposta por Demerouti et al. (2001), constitui um dos principais referenciais teóricos para compreender as condições de trabalho e os seus efeitos nos contextos organizacionais. Segundo esta teoria, o ambiente laboral é determinado por duas dimensões fundamentais: as demandas de trabalho, que correspondem a exigências físicas, cognitivas ou emocionais associadas ao desempenho profissional, e os recursos de trabalho, que se referem a fatores capazes de promover o bem-estar, a motivação e o desempenho dos trabalhadores, ao mesmo tempo que atenuam os impactos negativos das exigências (Schaufeli & Bakker, 2004).

No setor público, a presença de recursos adequados tem sido apontada como essencial para mitigar os efeitos adversos da burocracia e para fomentar o engajamento dos servidores (Bakker, 2015; Borst et al., 2020). Entre os recursos frequentemente destacados na literatura encontram-se a autonomia, o apoio social, a percepção de competência e o sentido de propósito atribuído às tarefas (Bakker et al., 2023; Ryan & Deci, 2000).

Os três recursos específicos a seguir, autonomia, competência e relacionamento: são considerados fundamentais por influenciarem diretamente a motivação intrínseca e o bem-estar no trabalho, conforme estabelecido pela teoria da autodeterminação (Ryan & Deci, 2000; Van den Broeck et al., 2010). Esses recursos têm relevância empírica e teórica em estudos com foco na Administração Pública, os quais demonstram que são particularmente eficazes na explicação do engajamento dos servidores públicos (Borst et al., 2019).

A Administração Pública depara-se com desafios estruturais relacionados com o equilíbrio entre as exigências organizacionais e a disponibilização de recursos adequados. A recorrência de situações em que as demandas superam os recursos disponíveis tem impactos diretos no desempenho, na motivação e no bem-estar dos trabalhadores (Bakker, 2015; Schaufeli & Bakker, 2004). Acresce que, no setor público, os efeitos positivos dos recursos de trabalho podem ser atenuados pela presença do red tape, o qual atua como uma demanda organizacional disfuncional, reduzindo o potencial dos recursos em promover o engajamento (Bakker, 2015; Borst et al., 2020; Quratulain & Khan, 2015).

Os estudos empíricos mais recentes têm procurado aprofundar a compreensão do papel dos recursos de trabalho na promoção do engajamento, da satisfação profissional e do desempenho no setor público, com vista à melhoria da eficácia organizacional (Bakker et al., 2023; Gross et al., 2019). Em paralelo, diversas investigações têm alertado para a necessidade de gerir estrategicamente os obstáculos decorrentes do red tape, de modo a preservar os efeitos positivos dos recursos e garantir condições laborais mais favoráveis (Bozeman, 1993; Davis & Pandey, 2023).

Neste sentido, a comunidade científica tem vindo a apelar à realização de novos estudos em contextos diversos da Administração Pública, com o intuito de desenvolver uma compreensão mais aprofundada sobre a forma como os recursos podem ser otimizados e articulados com as exigências institucionais, contribuindo assim para um ambiente de trabalho mais sustentável e eficaz (Borst, 2018; Borst et al., 2019; Borst et al., 2020).

Por Professor Paulo Verçosa

O conceito de engajamento foi inicialmente proposto por Kahn (1990), que o definiu como o envolvimento simultâneo do indivíduo nos domínios físico, cognitivo e emocional durante a realização de tarefas. Embora existam distintas abordagens conceituais sobre o engajamento (Albrecht et al., 2015), a definição amplamente referenciada na atualidade é a de Schaufeli et al. (2002), que o caracterizam como um estado mental positivo, marcado por vigor, dedicação e absorção. Apesar das variações conceituais, reconhece-se uma convergência entre as perspectivas de Schaufeli et al. (2002) e de Kahn (1990), particularmente na valorização do envolvimento integral do trabalhador nas suas funções.

A Job Demands-Resources Theory (JD-R) constitui a principal base teórica para a compreensão do engajamento, ao postular que os recursos de trabalho funcionam como preditores positivos deste estado psicológico, enquanto as demandas, quando excessivas ou mal geridas, tendem a comprometer a energia, o envolvimento e o bem-estar dos trabalhadores (Bakker & Albrecht, 2018; Borst et al., 2019). Esta teoria sustenta que a interação entre recursos e demandas do trabalho influencia diretamente o engajamento, além de condicionar o desempenho e a satisfação profissional (Bakker & Albrecht, 2018; Borst, 2018; Gross et al., 2019).

Servidores públicos engajados tendem a evidenciar níveis superiores de desempenho, maior satisfação profissional e um compromisso organizacional mais sólido (Bakker, 2015; Borst, 2018). Por essa razão, o engajamento no trabalho é identificado como um mediador central na relação entre os recursos do trabalho e os resultados desejáveis no contexto organizacional (Borst et al., 2020; Borst et al., 2019). No entanto, fatores como a elevada formalização e os procedimentos burocráticos excessivos podem comprometer esse processo, representando barreiras à consolidação de ambientes de trabalho motivadores (Bozeman, 2000; Quratulain & Khan, 2015; Zahari & Kaliannan, 2023).

Apesar desses obstáculos, evidencia-se que os servidores podem desenvolver e manter níveis elevados de engajamento mediante a presença de recursos motivacionais intrínsecos, nomeadamente a autonomia, o relacionamento interpessoal e a percepção de competência (Borst et al., 2019). As investigações demonstram que funcionários públicos engajados não só apresentam melhor desempenho, como também maior satisfação e envolvimento institucional, consolidando o engajamento como uma variável estratégica para a gestão de pessoas na Administração Pública (Bakker & Albrecht, 2018; Borst, 2018; Gross et al., 2019; Borst et al., 2020; Borst et al., 2019).

Embora o conceito de engajamento tenha sido extensivamente estudado no setor privado, estudos mais recentes sublinham a necessidade de aprofundamento desta temática no setor público, dada a especificidade dos seus contextos e o impacto direto do engajamento na qualidade da prestação de serviços públicos (Borst et al., 2020; Zahari & Kaliannan, 2023). Por se tratar de um fator impulsionador da eficácia organizacional, o seu adequado entendimento e gestão requerem uma análise atenta dos desafios e condicionantes próprios da Administração Pública.

Por Professor Paulo Verçosa

O que separa um líder comum de um líder que as pessoas nunca esquecem? A ciência tem uma resposta precisa, e ela vale tanto para o servidor público quanto para o profissional do setor privado. Estou analisando um dos estudos mais rigorosos já publicados sobre o tema: Tummers & Knies (2013), publicado no Public Administration Review, que acompanhou mais de 800 profissionais de saúde, educação e governo. A conclusão é direta: líderes que constroem relações de confiança genuína transformam o trabalho em algo com significado. E isso muda tudo: o comprometimento, o esforço e até a qualidade de vida da equipe em casa.

O que a pesquisa mostrou

Pesquisadores acompanharam profissionais de saúde, educação e governo. O mesmo mecanismo: que veremos abaixo: se aplica igualmente a empresas privadas, startups e multinacionais. A pergunta era simples: o que faz alguém se dedicar de verdade ao trabalho?

A resposta surpreendeu: não é o salário. Não é o cargo. É o significado, a sensação de que o que você faz importa de verdade. E quem cria esse significado? O líder imediato.

Quando a relação entre líder e colaborador é de confiança, respeito e troca genuína, o colaborador passa a enxergar o próprio trabalho com outros olhos. Ele entende como sua função contribui para algo maior. E isso muda tudo.

Os números

7 lições que todo líder deveria aplicar hoje

• 1

  Qualidade antes de quantidade: Reuniões diárias não constroem relação. Confiança constrói. Trate sua equipe como parceiros: não como subordinados.

• 2

  Conecte tarefas a propósito: Uma boa relação não gera comprometimento automaticamente. É o sentido que faz a ponte. Mostre como o trabalho de cada um impacta pessoas reais.

• 3

  Setores de vocação (público e privado): proteja o que já existe: Saúde, educação, ONGs, consultorias com missão clara: nesses contextos, as pessoas já chegaram com vocação. O papel do líder é não sufocar isso com burocracia, metas vazias ou processos que ignoram o propósito original.

• 4

  Atividades rotineiras (público e privado): crie o sentido que a missão não entrega sozinha: Seja no back-office de uma empresa, num cartório, numa câmara municipal ou num departamento financeiro: o trabalho é mais abstrato. O líder precisa ser mais intencional: contar histórias de clientes ou cidadãos impactados, celebrar pequenas vitórias e criar rituais que lembrem o propósito maior.

• 5

  Quem encontra sentido faz mais: Não por obrigação: por escolha. Equipes engajadas vão além do mínimo, especialmente quando os recursos são escassos.

• 6

  Respeito não é elogio vazio: É ouvir. É dar espaço. É não controlar cada passo. Quando o colaborador se sente valorizado, o trabalho ganha peso e significado.

• 7

  O que acontece no trabalho vai para casa: Profissionais que encontram propósito chegam em casa com mais energia, mais paciência e mais presença. O contrário também é verdade.

A virada de chave

Um líder que constrói significado não está apenas melhorando resultados, está cuidando de pessoas inteiras. Da carreira, da saúde mental e da vida familiar de cada um na equipe.

No setor público, pressionado por cortes e cobranças. No setor privado, pressionado por metas e competição. Em ambos os casos, isso não é luxo. É o caminho mais inteligente de volta ao que realmente importa.

📎 Artigo analisado: Tummers, L. G., & Knies, E. (2013). Leadership and Meaningful Work in the Public Sector. Public Administration Review, 73(6), 859: 868.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/puar.12138

Por Professor Paulo Verçosa